Shawn Layden lleva en Sony desde antes que existiera PlayStation. Tras ocupar diversos cargos en la división de videojuegos es, desde 2016, el presidente de Sony Worldwide Studios, lo que quiere decir que está al cargo de los estudios que tiene la empresa por todo el mundo. En el pasado Gamelab participó en una mesa redonda con el arquitecto de PlayStation 4, Mark Cerny, para hablar del legado de las consolas PlayStation. En esta charla quedó claro que Layden tiene bastante que ver con la cercanía que muestran ahora los estudios de Sony a sus seguidores, mostrando las personas y las emociones que hay tras el desarrollo de un videojuego.
Lejos de aparecer solo para su intervención también se le pudo ver en el Auditorio Game siguiendo ponencias muy diversas los dos primeros días del congreso, en compañía de Cerny y de la directora creativa Amy Hennig, quien recibió el premio de Honor Gamelab en una entrega a la que también asistió Layden.
Durante la charla con Cerny, Layden explicó que los juegos internos de Sony tienen que ser "el mejor" en su clase, "el primero" en recorrer un camino nuevo o "el imprescindible" en una consola PlayStation por sus características.
Cercano, directo, reflexivo y vital, Layden tiene claro el camino que los estudios de Sony tienen que seguir y es capaz de tener una visión global de la creación de los estudios de Sony y, al mismo tiempo, de llegar al detalle de cada juego, de ver dentro de los desarrolladores y de apoyar la pasión en la creación de juegos, como mostró en esta entrevista concedida a Vandal en el transcurso de Gamelab.
¿Puede resumirme qué ha supuesto cada modelo de PlayStation para la empresa?
La primera PlayStation, en 1994, supuso la entrada de Sony en el sector del juego. La empresa decidió entrar en el mercado del videojuego con una tecnología propia y, de alguna manera, lo revolucionó porque hasta entonces en el mercado de los hogares se utilizaban cartuchos pero Sony optó por la tecnología del compact disc como la manera de llevar los videojuegos al hogar.
Los costes de fabricación bajaron de forma espectacular ya que no era como con los cartuchos, que tenías que comprar una cantidad mínima para que te resultara rentable porque eran voluminosos y caros y tenías que asumir más riesgos, sino que con los costes de producción de un compact disc de un dólar o un dólar y medio podías ordenar incluso 10 000 copias y, si vendía muy bien y querías reponer rápido, podías tener las nuevas copias en cinco o diez días. Con PlayStation la velocidad del mercado fue totalmente diferente porque hasta entonces se tardaban seis o siete semanas en reponer un juego.
Las third parties como una de las claves del éxito de la primera PlayStation
PlayStation fue también la primera plataforma en reunir a su alrededor a un buen grupo de third parties. porque cuando empezamos ni siquiera teníamos un estudio propio, lo estábamos creando al mismo tiempo que estábamos intentando lanzar la plataforma. Por eso era tan importante tener acuerdos con otros estudios en las primeras plataformas PlayStation: Namco fue un socio muy importante en aquella época con Ridge Racer, Tekken… o Electronic Arts o Psygnosis que en aquel momento era el desarrollador europeo más importante. PlayStation 1 trajo un nuevo modelo de negocio al videojuego y puso de relieve la importancia de contar con juegos de otras editoras para que tu plataforma sea un éxito.
También fue el primer sistema con 3D para el hogar. PS1 tenía muchas cosas, creo que esa fue la clave para que lograse entrar en lo que parecía un mercado aparentemente imposible en el que Sega y Nintendo lo tenían todo.
Pero lograron hacerse hueco
Sí, tuvimos suerte. Fuimos inteligentes y tuvimos suerte. PlayStation 1 fue un éxito.
Y con PlayStation 2 el éxito fue mayor todavía.
Sí, ha sido la plataforma PlayStation que mejor ha vendido PlayStation 4 no cuenta porque aún no ha completado aún su ciclo. Pero los principios de PlayStation 2 no fueron fáciles; no teníamos muchos juegos y uno de los que teníamos era Fantavision, que era un simulador de fuegos artificiales… Sí, lo sé, pero ese veía genial, y la tecnología del procesador, la gráfica, era tan avanzada respecto a la de PlayStation 1 que los juegos se veían mucho mejor, los fuegos artificiales eran magníficos.. y, por supuesto, teníamos Tekken y Racer, porque no se puede lanzar una plataforma sin esos dos juegos.
Pero su éxito también está relacionado con el DVD. En muchos sitios PlayStation 2 era probablemente el mejor reproductor de DVD. En aquel momento salió la película Matrix en DVD, así que fue una conjunción y la gente vio que PlayStation 2 le daba grandes juegos, que no tenían que comprarse un lector DVD aparte porque lo tenía la nueva PlayStation 2. Nuevamente conseguimos socios muy potentes, fuimos muy potentes en este sentido, y en el ciclo de vida de PlayStation 2 Sega se salió del mercado del hardware, Dreamcast fue su última consola, y se convirtieron en desarrolladores para PlayStation 2. Esas fueron en pocas palabras las claves del crecimiento de PS2. Creció muy rápido y, al final, los datos de 160 millones de consolas vendidas son una locura.
Con PS2 Sega se salió del negocio, pero entró un competidor nuevo, Microsoft
Sí, con la primera Xbox. Eran unos recién llegados al negocio y cuando salió la consola PlayStation 2 era ya muy fuerte. Xbox construyó su éxito alrededor de su franquicia Halo, pero tuvo que lidiar con problemas con la tecnología de su primera generación y con conseguir el apoyo de las third parties.. En aquel momento el mercado de PS2 era mucho más grande.
Un duro principio para PlayStation 3
¿Cómo recuerda el E3 en el que se anunció el precio de PlayStation 3 [600 €]?
Estaba allí. Kaz [Hirai, en 2006 responsable de la división de ordenadores y videojuegos de Sony] fue muy valiente por subirse al escenario y decir el precio. PS3 supuso un cambio tecnológico muy ambicioso. Estábamos creando nuestra propia tecnología para la máquina, trabajando con IBM y Toshiba, con una nueva arquitectura. Era muy potente, pero el coste de producción era muy alto, lo que nos llevó a los 599$ por la PS3 de 60GB.
Sí, hemos hablado mucho de PlayStation 3, de lo que podríamos haber destacado. Creo que nuestro mensaje fue demasiado amplio. Por eso con PlayStation 4 nos centramos en decir que la habíamos diseñado para los jugadores, que es una máquina para jugar. Puede que sirva para otras cosas, pero nosotros nos centramos en los videojuegos. Queríamos la mejor máquina para jugar online y lo hemos conseguido con PS4. Estaba encantado en la conferencia de prensa en la que anunciamos el precio de PlayStation 4, 399$ [399 € en España] y la gente se volvió loca cuando Andy House dijo el precio. Nos volvimos a centrar en el juego, invertimos mucho esfuerzo en la asociación con third parties para asegurarnos de que tuvieran la plataforma a tiempo de poder trabajar con ella.
Aunque PS3 tuviera un principio difícil, al final de su ciclo de vida es posible que estuviera empatada con 360. Las plataformas de Microsoft siempre han sido más fuertes en el mundo anglosajón.
En España, no
Ni en Japón. La confrontación se produce en Estados Unidos, pero creo que hemos afrontado bien el reto, con el tiempo hemos optimizado el coste de la fabricación del hardware, ha vuelto con nosotros buena parte de los desarrolladores third parties.… lo que nos lleva a PlayStation 4 actualmente. Nuestra actitud respecto al negocio vuelve a basarse en esas asociaciones con los estudios, en llevar a la plataforma los mejores juegos posibles, ya sean internos nuestros o de third parties. como Ubisoft, Activision o Bungie. Es magnífico.
Cree que a PlayStation también le afectó la crisis económica mundial? Recuerdo a James Armstrong, el anterior vicepresidente de Sony para el Sur de Europa y consejero delegado para España y Portugal que contaba cuando se fue que en cada visita que hacía en aquellos años de crisis a la central tenía que rebajar las cifras previstas de beneficios.
Estoy convencido. Por mucho que nos gusten los videojuegos, no son productos de primera necesidad. No son como la comida, el transporte o tener una casa. Quizás el momento en que salió al mercado no benefició a la consola pero, por otro lado, lo mismo que el DVD benefició a PlayStation 2, el hecho de que PlayStation 3 tuviera lector de blu-ray y que esa fuera la tecnología más reciente nos dio ventaja y que la gente se diera cuenta de que con PlayStation 3 podían tener un blu-ray en casa. Pero los cuatro primeros años de PS4 fueron difíciles, para todos.
PlayStation 4, centrada en los videojuegos
¿Cómo explica el éxito que está teniendo PlayStation 4? Porque aquí sí que no hay DVD ni blu-ray que ayuden a la consola.
Lo mejor de PS4 es que todas las decisiones que tomamos es centrándonos en que es una plataforma para jugar. Nos hemos preocupado por crear un entorno para que los desarrolladores y los editores consigan triunfar.
El arquitecto jefe de PlayStation 4 fue Mark Cerny, y creo que Andy fue muy inteligente cuando trajo a Mark para construir la nueva plataforma porque ninguno de nosotros entiende los juegos tan bien como Mark, y eso le permitió construir una plataforma basada en una tecnología que ha tenido la mejor acogida por la comunidad de desarrolladores, por eso nos apoyan, y esto se traduce en mejores juegos y, si tienes mejores juegos, tienes más aficionados, es un circulo.
Los desarrolladores que trabajan en su primer juego suelen hacer referencia a los difícil que son los trámites para conseguir la certificación de cada plataforma. Cuando empezaron con PlayStation les tocó abrirse camino para definir esos procesos de certificación. ¿Fue también difícil para Sony sentar las bases del funcionamiento de la consola?¿Se hicieron de cero?
Sí, los hicimos de cero, pero la empresa se llamaba Sony Computer Entertainment cuando empezó en 1993, y desarrollamos la plataforma en 1994. Originariamente se trataba de una empresa conjunta de Sony Electronics y Sony Music. Electronics había estado trabajando en la tecnología central de PlayStation, pero solo sabían de hardware y eran conscientes de que necesitaban juegos y sabían que no los iban a conseguir. Así que recurrieron a una empresa hermana, Sony Music, y se llevaron a la mitad del departamento, a todos los de ventas, de marketing y los de relaciones con third parties. Salían y se iban todos los días a cenar y de copas con la gente de Square, Koei, Namco, igual que cuando intentaban conseguir nuevas estrellas de rock en el negocio de la música, intentaban encontrar nuevas estrellas en los videojuegos.
Al principio era gracioso porque yo llegaba a trabajar a las nueve de la mañana y todos los de hardware estaban ya allí, trajeados -como mucho, se quitaban la corbata- y sobre las 11:30 llegaban los de Music, con las gafas de sol, se dejaban caer en la silla y decían: "Venga, vamos a almorzar" y se iban. Pero luego se quedaban en la oficina hasta medianoche. Creo que fue una idea inteligente la de unir dos formas de trabajar tan diferentes.
Pero hablando de los procedimientos para el control de calidad o atención al cliente, también contratamos gente clave de empresas como Sega, Namco… Sega tenía su propia plataforma así que sabían perfectamente cómo funcionaba el procedimiento. Si investigas lo suficiente, acabas consiguiendo ese tipo de conocimiento, pero buena parte del personal que teníamos en aquellos primeros momentos lo aprendió observando cómo lo hacían Sega o Nintendo, los procesos que teníamos que definir.
El departamento de calidad (Q&A) en Japón era muy difícil al principio. Yo llevaba estudios internos americanos a Japón y no pasaban el control, decían: "es imprescindible arreglar este error" y yo contestaba: "no, si solo se produce una vez de 200" y respondían: "pero puede volver a producirse" y yo: "Bueno, puede ser, tal vez, pero solo tienes que reiniciar", y ellos. "no, imposible". Era una lucha y tenías que hacerte amigos en el departamento de Q&A, ir con ellos a desayunar para que hicieran la vista gorda…
Con el tiempo estos procesos de calidad pasaron a ser mundiales y creo que los hemos racionalizado un poco. Sobre todo en la era de internet actual en la que puedes sacar un parche y arreglar un problema, aunque nuestro objetivo es siempre que nuestros juegos no tengan fallos desde el día uno.
El Valle de las Dudas de cada desarrollo
Hoy día Sony Worldwide Studios tiene algunos de los mejores estudios del mundo, ¿qué les falta para mejorar a partir de ahora?
Creo que tenemos que seguir teniendo el valor de intentar algunas ideas disparatadas. Tienes que establecer un plan, creer en él, en lo que pretende conseguir. El otro día vi una presentación muy interesante del equipo que ha hecho God of War y cómo fue el proceso. Hablaron de que durante el desarrollo llega un momento en que entras en el Valle de las Dudas y no sabes si todas tus ideas van a funcionar. Es entonces cuando tienes que creer en tu visión del juego, confiar en ella y seguir adelante. Todos los juegos pasan por ese momento.
Tenemos que seguir analizando y preguntándonos si lo que estamos haciendo es lo correcto y si estamos en el camino correcto, pero al final, si tienes un buen plan y la visión correcta, todo saldrá adelante.
Quiero que mis equipos sigan teniendo ese valor para seguir el camino difícil y, quizás, sacar proyectos que rompan con los géneros existentes.
Ha mencionado a God of War, que ha sido un juego que ha arriesgado. ¿En algún momento se planteó que no iba a salir bien y pensó en cancelarlo?
Seré sincero. No, pero sí con otros equipos, pero no con ese (y no voy a dar nombres).
God of War era un hack and slash en los tiempos de PS2 y PS3, así que la primera vez que el equipo presentó la idea y nos dijo que Kratos iba a tener 20 años más, tendría un hijo y que juntos iban a vivir este viaje épico por Escandinavia… a mucha gente en la empresa le costó entenderlo. Pero Cory hizo la presentación con tal confianza y pasión que estaba claro que sólo nos estaba contando un diez por ciento de lo que tenía en la cabeza. Se veía que podía profundizar en cada una de esas ideas diez pies si le pedías que lo hiciera. Ante una convicción tan sólida y conociendo las capacidades del equipo solo puedes decir que adelante y confiar en ellos.
¿Podemos esperar del próximo Spider-Man algo tan rompedor?
Spider-man es increíble. Dios mío. Lo jugué hace un par de semanas y es una locura absoluta lo bueno que es. Pero es que es Insomniac, trabajamos con ellos desde Spyro The Dragon y Ratchet & Clank, así que cuando surgió la oportunidad de hacer un Spider-Man e Insomniac estaba en un punto en que podía empezar a trabajar en el proyecto fue como una conjunción perfecta la disponibilidad del estudio, que fuera una aventura de acción en tercera persona, la franquicia Spider-Man que, la verdad y espero que me disculpen los desarrolladores, no ha tenido ningún juego realmente bueno. Creo que en septiembre vamos a romper esta maldición. No es que vaya a ser el mejor juego de Spider-man o de superhéroes, es que va a ser un candidato a mejor juego del año.
Va a ser un "el primero"
Sin duda va a ser un "el mejor", va a ser el primer juego bueno de verdad del personaje de cómic.
¿Qué características debe reunir un estudio para pertenecer a Sony Worldwide Studios?
Buscamos equipos que, por un lado, tengan una gran pasión por el entretenimiento y tengan claro lo que quieren crear y, por otro lado, que posean una altísima habilidad técnica. Los programadores, los artistas o los diseñadores de Sucker Punch, o Naughty Dog o Santa Monica Studios o Poliphony en Japón o Media Molecule, o Guerrilla… tienen una calidad técnica excepcional, no son estudios B o C, son estudios AAA así que tiene que ser así y combinarse con la pasión por un proyecto.
De Killzone a un juego con una pelirroja, vegetación y dinosarios robot
Mira por ejemplo Horizon: Zero Dawn, es el equipo de Killzone que viene y dice "hemos hecho cuatro o cinco Killzone y ahora estamos haciendo un juego sobre una joven pelirroja en un mundo de vegetación exuberante y con robots dinosaurios. Mucha gente no supo ver el concepto al principio pero, como ocurrió con Cory, tienes que confiar en su idea y en la pasión que sienten hacia ella. Sabes que el equipo es más que capaz de llevarla adelante así que dices: "sí, hagámoslo".
¿Cuál ha sido la mejor y la peor decisión que ha tomado estos años en Sony?
No es una decisión individual pero cuando, al principio de mi carrera me ofrecieron dejar el departamento de Comunicación de Sony y pasar a trabajar para el presidente Akio Morita, y todo el mundo me dijo que no aceptara, que trabajaría ocho días a la semana, 25 horas diarias pero les respondí: "Voy a decir que sí. No tengo una razón lógica para hacerlo, pero voy a aceptar porque no quiero dentro de cinco años estar sentado en este departamento preguntándome qué hubiera sido de mi vida si hubiese aceptado la oferta de Morita-san". Así que dije sí. Nunca antes había sido secretario del fundador de una empresa así que tuve que averiguar en qué consistía, nunca había escrito discursos. Y luego me pidieron ir a PlayStation y acepté. Y me pidieron ir a Londres y acepté. Y luego me pidieron volver y dirigir Ventas y Marketing -que es algo que no había hecho nunca- y acepté. Las mejores decisiones que he tomado han consistido en decir sí. No quiero arrepentirme de no haber hecho algo.
La peor decisión es involucrarte en algo en lo que no crees
¿Mi peor decisión? [hace una pausa de varios segundos] Dios, pues o son algo embarazosas para mí o para otras personas, pero sí, ha habido algunas.
Confiar en los equipos nuevos, reconocer el talento y apoyarlo es bueno. Las malas decisiones vienen cuando, de forma general (y creo que esto sirve para cualquier aspecto de la vida) si tienes que convencerte a ti mismo para hacer algo es probable que te arrepientas después de haberlo hecho. Es como cuando te compras unos zapatos que te aprietas y piensas: "es porque son nuevos, pero con el uso ya serán más cómodos" y nunca lo son y al final acabas comprándote otros. En los negocios si no crees que algo va a salir bien e intentas convencerte estas tomando una mala decisión. Es algo que tienes que sentir.
Hubo un estudio que vino a presentar del juego que quería desarrollar y trajo un documento con estudios de mercado, demográficos, con análisis de las oportunidades de negocio con porcentajes, calculando la inversión… cuando llegamos a la página cuatro levanté la mano y pregunté: "¿Nos vais a contar de qué va el juego?". Haber empezado por ahí, no por todos esos datos. Si vas a empezar a crear un juego basándote en las oportunidades que crees que ofrece el mercado y en lo que necesitas para aprovecharlas: que tenga cooperativo, 90 horas de juego y online, dos personajes femeninos... eso nunca funciona.
A veces da la sensación de que las empresas grandes como Sony desarrollan juegos para ganar dinero y otras veces para ganar karma. ¿Es así?
No, creo que si te mantienes fiel a tu idea el dinero llega solo. En el pasado hemos intentado hacer algunos juegos basándonos en lo que veíamos podía ser una oportunidad de negocio, para ganar dinero, pero no con la ambición de ser los mejores ni de crear nuevos mercados, solo pensando en los beneficios. Así no se siente la pasión. Nadie se plantea: "estamos en el equipo que tiene menos ambición pero consigue más beneficios". Tenemos la suerte de formar parte del grupo Sony Interactive Entertainment donde podemos asumir más riesgos que si fuéramos estudios independientes y concebimos el negocio de forma global, holística. No tenemos la necesidad de crear juegos solo para ganar dinero. Nosotros queremos hacer grandes juegos.
Hemos realizado esta entrevista en el Gamelab 2018.
