En un vídeo de apenas unos segundos en TikTok, el experto en Recursos Humanos Francisco Fernández ha puesto nombre a una figura que muchos conocen pero pocos se atreven a señalar: el “compañero parásito”. Ese colega que se muestra cercano, atento y hasta protector en el trato diario pero que, a puerta cerrada, se dedica a erosionar la reputación de otros ante jefes y mandos intermedios.
“Confías en esa persona, crees que es tu aliado, pero no. Lo que está haciendo es destruirte”, resume Fernández, cuyo aviso se ha viralizado y ha llenado los comentarios de historias de traiciones silenciosas en oficinas, tiendas y centros de trabajo de medio país.
Lo que Fernández describe encaja bastante bien con lo que la psicología organizacional lleva años estudiando como comportamiento pasivo-agresivo y colegas “backstabbers”: personas que expresan su hostilidad de forma indirecta, evitando el conflicto abierto pero empleando la crítica soterrada, la retención de información o el chisme estratégico como herramientas de poder. De cara a la víctima, se presentan como confidentes y aliados; de cara a la dirección, se convierten en fuentes de quejas, insinuaciones o medias verdades que van construyendo un relato de incompetencia o conflictividad ajena. Los manuales de recursos humanos lo describen como una de las formas más dañinas de toxicidad porque explota precisamente el capital más valioso del trabajo en equipo: la confianza.
La cara amable del compañero que te hunde
El fenómeno no es anecdótico si se mira el contexto más amplio. Diversos estudios apuntan a que entre el 11 % y el 15 % de los trabajadores en España han sufrido acoso laboral en algún momento de su carrera, una tasa que supera la media europea y que se dispara en determinados sectores y entre las mujeres. A escala global, la Organización Internacional del Trabajo estima que casi una cuarta parte de la población activa ha vivido alguna forma de violencia o acoso en el trabajo, ya sea verbal, psicológica o física. El “compañero parásito” que describe Fernández no siempre llega al nivel jurídico de mobbing, pero muchos expertos lo consideran una antesala: un clima de hostilidad larvada que, si la organización mira hacia otro lado, puede degenerar en acoso sistemático.
Las consecuencias se notan en la salud mental. En Navarra, por ejemplo, las bajas por problemas psicológicos casi se han duplicado en siete años, según un informe reciente de UGT que pide incluir de forma explícita los riesgos psicosociales en la Ley de Prevención de Riesgos Laborales. Casos recogidos por el Ministerio de Trabajo y por los medios —desde vigilantes de seguridad hasta técnicos de prevención— muestran patrones similares: aislación, rumores, desprecio sutil y un deterioro progresivo de la autoestima que acaba en ansiedad, depresión o abandono del puesto. En ese ecosistema, el colega que “te trata genial de cara al público, pero en la sombra te está destruyendo la carrera laboral”, como advierte Fernández, no es solo una anécdota viral: es un factor de riesgo para la salud que las empresas tienden a infravalorar.
Un perfil que se esconde a simple vista
Parte del problema es que este perfil se camufla muy bien. No grita, no envía correos insultantes, rara vez deja pruebas directas. Su arsenal es más sutil: omitir información clave de un proyecto, retrasar tareas que te dejan a ti expuesto ante el jefe, “olvidar” incluirte en reuniones importantes o presentarse ante la dirección como intermediario bienintencionado que “solo quiere ayudar” mientras desliza dudas sobre tu rendimiento. Por eso Fernández insiste en una recomendación incómoda pero pragmática: vigilar sin caer en la paranoia, observar la coherencia entre lo que alguien te dice en privado y lo que luego descubres que ha trasladado a terceros, y tomar nota de cualquier patrón de distanciamiento, manipulación o doble discurso cuando empiezas a destacar o a recibir reconocimiento.
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La respuesta, coinciden especialistas en RRHH y salud laboral, no puede recaer solo en la víctima. Las organizaciones tienen la obligación legal de investigar las denuncias de acoso y la responsabilidad ética de tratar estos comportamientos como un riesgo psicosocial, no como simples “problemas de carácter”. Eso implica formar a mandos intermedios para detectar señales tempranas, abrir canales confidenciales de reporte y dejar claro que el juego sucio —filtrar rumores, apropiarse de logros ajenos, dinamitar carreras en la sombra— tiene consecuencias.
